La nouvelle puissance des soft skills
Les soft skills, ou compétences comportementales, suscitent de plus en plus l’intérêt des entreprises pour qui les seules compétences techniques ne suffisent plus.
Dans un monde où le changement est devenu la norme et où l’économie d’industrie et de production a laissé sa place à une société de services, les soft skills ne sont plus un simple atout, mais bel et bien le coeur du pari de valorisation des talents du travail de demain. S’ils sont cruciaux à la transformation des organisations, ils sont cependant moins bien connus que les compétences classiques. Mal encadrés, maitrisés et valorisés, on les considère souvent comme un ensemble un peu flou. Pourtant, comme le montre cet article de la Harvard Business Review, (Emotional Intelligence has 12 elements. Which do you need to work on ?), les compétences douces sont bien plus complexes (et bien plus prometteuse) qu’il n’y parait.
La mesure de la performance de ces compétences nouvellement reconnues permet de dépasser le constat de la nécessité des soft skills, et de les intégrer dans la vie des organisations — mais pourquoi et comment mesurer l’impact de qualités interpersonnelles et de compétences moins traditionnelles pour les dirigeants et les managers?
“Alors que les leaders ont besoin de compétences analytiques telles que la stratégie, la finance et tous les processus de planification, la recherche sur l’intelligence émotionnelle suggère que ce sont de plus en plus les compétences “douces” qui différencient ceux qui réussissent “ — Harvard Business Review, “What makes a leader “
Soft skills et transformation des entreprises
Dans son article “ 3 steps to Agile HR ( and why you can’t afford not to take them)”, Jeff Gothelf, théoricien vedette du Lean et consultant ayant aidé des dizaines d’organisation à aborder l’âge numérique, montre que les soft skills ont toutes les capacités pour être les moteurs de la transformation des organisations.Pour aller plus loin : regardez cette vidéo de Jeff Gothelf, qui détaille sa vision sur un monde RH plus agilePour lui, les méthodes agiles peuvent rendre les entreprises plus productives, efficaces et réactives à l’intérieur et à l’extérieur, mais les ressources humaines sont cruciales pour débloquer cette valeur. Ce n’est que lorsque les RH elles-mêmes deviennent agiles que ces organisations peuvent réaliser leur potentiel. En tant que département ayant le contrôle le plus direct sur la culture de l’entreprise, les RH sont idéalement placées pour être un moteur de changement. Pour lui, les soft skills sont centraux : dans un monde où les besoins et les compétences requises évoluent continuellement, il faut recentrer les logiques RH sur les talents, pas les compétences — s’assurer de recruter des individus qui sauront apprendre, s’adapter.
Mais pour impulser le changement, impossible selon lui de continuer à valoriser d’anciens comportements, entièrement centrés autour du succès personnel ou des compétences techniques.
Quant on parle mesure des soft skills, un élément de réponse incontournable semble donc être qu’il est nécessaire de repenser la notion même de la performance, et tous les moyens de la tester : créer de nouveaux objectifs, de nouvelles structures, pour accommoder un monde nouveau où, pour survivre, les entreprises doivent s’adapter.
Un problème de définition
Malgré l’intérêt croissant pour l’étude des dimensions comportementale des ressources humaines, on a accordé peu d’importance à l’étude de la nature et de la mesure de la performance des compétences non techniques. Les soft skills regroupent différentes catégories de compétences — la communication est par exemple différente du leadership, de l’empathie ou de la capacité d’adaptation, même si ces compétences ont toutes une dimension humaine.
Une des premières erreurs que l’on commet dans la mesure de la performancs des soft skills, c’est de les aborder comme un monolithe.
En évaluant de manière unidimensionnel un phénomène multidimensionnel, on passe à côté de ce qui fait des soft skills un véritable outil de la transformation des entreprises : transdisciplinaires, ils permettent aux talents de s’exprimer au delà d’un cadre trop fermé. Pour mesurer l’impact des soft skills, force est de constater qu’il faut d’abord s’atteler à mieux les connaitre.
Mais concrètement, comment aborder la mesure de la performance des soft skills?
Peut être en se posant les bonnes questions, et en commençant par se lancer ces trois défis :
Se concentrer sur le progrès et se détacher du simple résultat? (managing to outcomes)
Créer les conditions du développement et de l’épanouissement des soft skills
Valoriser les compétences en interne
Mieux gérer les cycles de mesure de la performance pour s’adapter à un monde numérique
Retrouvez l'article complet, graphiques et vidéos sur medium.com
Dans un monde où le changement est devenu la norme et où l’économie d’industrie et de production a laissé sa place à une société de services, les soft skills ne sont plus un simple atout, mais bel et bien le coeur du pari de valorisation des talents du travail de demain. S’ils sont cruciaux à la transformation des organisations, ils sont cependant moins bien connus que les compétences classiques. Mal encadrés, maitrisés et valorisés, on les considère souvent comme un ensemble un peu flou. Pourtant, comme le montre cet article de la Harvard Business Review, (Emotional Intelligence has 12 elements. Which do you need to work on ?), les compétences douces sont bien plus complexes (et bien plus prometteuse) qu’il n’y parait.
La mesure de la performance de ces compétences nouvellement reconnues permet de dépasser le constat de la nécessité des soft skills, et de les intégrer dans la vie des organisations — mais pourquoi et comment mesurer l’impact de qualités interpersonnelles et de compétences moins traditionnelles pour les dirigeants et les managers?
“Alors que les leaders ont besoin de compétences analytiques telles que la stratégie, la finance et tous les processus de planification, la recherche sur l’intelligence émotionnelle suggère que ce sont de plus en plus les compétences “douces” qui différencient ceux qui réussissent “ — Harvard Business Review, “What makes a leader “
Soft skills et transformation des entreprises
Dans son article “ 3 steps to Agile HR ( and why you can’t afford not to take them)”, Jeff Gothelf, théoricien vedette du Lean et consultant ayant aidé des dizaines d’organisation à aborder l’âge numérique, montre que les soft skills ont toutes les capacités pour être les moteurs de la transformation des organisations.Pour aller plus loin : regardez cette vidéo de Jeff Gothelf, qui détaille sa vision sur un monde RH plus agilePour lui, les méthodes agiles peuvent rendre les entreprises plus productives, efficaces et réactives à l’intérieur et à l’extérieur, mais les ressources humaines sont cruciales pour débloquer cette valeur. Ce n’est que lorsque les RH elles-mêmes deviennent agiles que ces organisations peuvent réaliser leur potentiel. En tant que département ayant le contrôle le plus direct sur la culture de l’entreprise, les RH sont idéalement placées pour être un moteur de changement. Pour lui, les soft skills sont centraux : dans un monde où les besoins et les compétences requises évoluent continuellement, il faut recentrer les logiques RH sur les talents, pas les compétences — s’assurer de recruter des individus qui sauront apprendre, s’adapter.
Mais pour impulser le changement, impossible selon lui de continuer à valoriser d’anciens comportements, entièrement centrés autour du succès personnel ou des compétences techniques.
Quant on parle mesure des soft skills, un élément de réponse incontournable semble donc être qu’il est nécessaire de repenser la notion même de la performance, et tous les moyens de la tester : créer de nouveaux objectifs, de nouvelles structures, pour accommoder un monde nouveau où, pour survivre, les entreprises doivent s’adapter.
Un problème de définition
Malgré l’intérêt croissant pour l’étude des dimensions comportementale des ressources humaines, on a accordé peu d’importance à l’étude de la nature et de la mesure de la performance des compétences non techniques. Les soft skills regroupent différentes catégories de compétences — la communication est par exemple différente du leadership, de l’empathie ou de la capacité d’adaptation, même si ces compétences ont toutes une dimension humaine.
Une des premières erreurs que l’on commet dans la mesure de la performancs des soft skills, c’est de les aborder comme un monolithe.
En évaluant de manière unidimensionnel un phénomène multidimensionnel, on passe à côté de ce qui fait des soft skills un véritable outil de la transformation des entreprises : transdisciplinaires, ils permettent aux talents de s’exprimer au delà d’un cadre trop fermé. Pour mesurer l’impact des soft skills, force est de constater qu’il faut d’abord s’atteler à mieux les connaitre.
Mais concrètement, comment aborder la mesure de la performance des soft skills?
Peut être en se posant les bonnes questions, et en commençant par se lancer ces trois défis :
Se concentrer sur le progrès et se détacher du simple résultat? (managing to outcomes)
Créer les conditions du développement et de l’épanouissement des soft skills
Valoriser les compétences en interne
Mieux gérer les cycles de mesure de la performance pour s’adapter à un monde numérique
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